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    韓都衣舍戰術決策權下放給一線,成就大品牌,天絲面料廠家批發快看

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    文章出處:責任編輯:作者:人氣:-發表時間:2017-07-31 10:26:00

      什么制度,讓員工晚上睡覺還惦記工作?什么絕招,讓一個不懂服裝的人,做到本土互聯網服裝品牌?什么法門,讓這家企業超過ZARA成為全球每年開發服裝款式多的新物種?韓都衣舍創始人趙迎光一語道破:采用小組制把戰術決策權下放給一線! 讓一線員工嗷嗷叫;減少中層官僚氣;老板不再“拍腦袋”。這豈不是天絲面料廠家批發想要的結果。怎么做到的?我們看下文。

      2009年3月,韓都衣舍創始人趙迎光已在電商江湖闖蕩八年,賣過化妝品、奶粉,還賣過汽車用品,但都沒賺著錢,直到他代購韓國服裝掙了個幾百萬后,他開始下決心做自有品牌服裝??煽纯词种械呐疲杭炔欢鲆路膊粫r尚,公司又在濟南,連一位資深設計師都招不到,更別提人才了?只有40個山東工藝美院畢業、跟著趙迎光做了幾個月代購的剛畢業的大學生。不過中國女排中矮個子運動員張蓉芳一句話“先天不足后天補”給了他力量。“韓都衣舍想活下來,只有一種可能性,就是比別人玩命。我們在討論制度時,我說只有一條原則,什么制度可以讓員工下班后不去K歌喝酒,晚上睡覺還想著工作,就用什么制度!”這時團隊分歧出現了。一種聲音認為,既然要做自有品牌,就把手下這40個學生分為設計部、采購部、銷售部,按照傳統的模式來做??哨w迎光不這么想,他認為這幫學生做代購時就是個體戶,自有品牌無非加上設計、拍照、供應鏈,照樣可以自己干啊。于是,他開始了一場決定韓都衣舍命運的“車庫實驗”,把40個學生分成兩半:一部分繼續當“個體戶”,自主設計款式、設置頁面、上傳產品、定價銷售、獨立核算,然后每天公開排名;另一部分分到設計組、視覺組和采購組,按照傳統企業的方式運營。實踐結果天差地別,“個體戶”每天晚上不睡覺地趴在電腦前選款,而且幾乎沒有庫存,相反傳統運營組的每天五點半下班,提前15分鐘就開始收桌子,庫存卻堆積如山。更重要的是,“個體戶”因為獨立核算,對銷量不好的產品敏感性很高,該打折時狠打折,絕不手軟,而傳統運營的就算賣得不好,打折力度也很小,拖到后只能爛在自己手里了。你會發現,實踐是檢驗真理的標準,后“車庫實驗”奠定了韓都衣舍“小組制”的基礎,甚至決定了這家公司今后的命運。小組是韓都衣舍權、責、利統一的小獨立經營體,也是小考核體,每個小組由設計師、頁面制作和貨品管理三名成員構成。韓都衣舍將跟產品相關的所有決定權下放到小組,包括款式、定價、折扣等,從終的銷售、毛利、庫存等維度對小組進行結果考核。目前總共有270多個小組,每年開發3萬款產品,超過ZARA成為了全球。其實做天絲面料,一線員工對市場變化敏感,服務客戶的過程中也更知道客戶需要什么產品,放權給他們更有利于有針對性地開發產品,有益于與時俱進地優化產品結構。所以天絲面料廠家批發一定不要老板拍腦門,發揮基層員工的能動性更符合市場實際。

      我們知道,傳統企業組織結構是自上而下的老板和高層負責戰略決策,中層負責目標分解,戰術決策,基層被動執行,相信很多天絲面料廠家批發也都是按傳統模式管理,基層的積極性很難調動起來。而小組制正好相反,是自下而上的倒三角結構,戰略決策權仍在高層,但戰術決策權已不在中層手里,前置到一線員工。換句話說,“為什么干”、“干什么”仍由高層決定,但“怎么干”的問題,交給前線打仗的戰士們。就好比美軍24個陸戰隊員就可以干掉拉登,華為提出的“班長的戰爭”,海底撈、西貝把免單權交給一線服務員,都在說明一個道理:既然一線承擔績效、創造價值,就應該把戰術決策權授權給一線,同時組織資源也要向一線“打糧食”的人傾斜。韓都衣舍通過小組制、倒三角把戰術決策權下放到一線,不僅激活了基層員工,也倒逼提高了中層和職能部門的服務意識和運行效率。比如內部反腐,因為小組有權決定把訂單交給哪一位采購,其中任何一位采購貪污了,大家都可以看得出來,組長就不會再把訂單給他,這就相當于基層員工擁有了高質量選票。也正是因為有了基層員工對訂單的監督,韓都衣舍采購部門的拒腐蝕動力還是比較足的。在很多公司里,只有老板和中層是大爺,一線員工從來不會成為大爺,但在韓都衣舍,一線小組里的基層員工才是中層和各職能部門的服務對象。趙迎光說,韓都衣舍2013年后只干了一件事,就是通過內部不斷裂變和外部收購,不斷做新品牌來倒逼韓都衣舍服務能力的提升。今天韓都衣舍之所以能成為一個擁有眾多品牌,甚至孵化很多與服裝無關創業項目的二級生態,正得益于韓都衣舍服務體系的強壯。 要知道,給一線戰術決策權,讓中層從管控到服務,只是韓都衣舍小組制威力的一面,除此之外,小組制也讓企業的風險更加可控,減少了很多老板“拍腦袋決策”的情況。比如很多企業的年銷售目標都是看老板心情決定的,有的本來想定30億,然后有投資進來了老板覺得不差錢,就改變主意定個50億的小目標,腦子再一熱,100億的目標就出來了。結果呢,備了100億的貨,只賣出40億,活活被庫存給拖死。韓都衣舍會出現這種情況嗎?趙迎光堅定地說:不會。因為韓都衣舍有一個績效公式,如果一個小組終完成不到一定比例就沒有一分錢的獎金,比如成熟小組是90%,新小組是80%,所以沒有小組敢拍腦袋做決定。每個小組都會根據實際情況來定目標,如果團隊主力回家生二胎,新人能力又不行,目標可能就是150萬,如果小組挖來一個高手可以和原來的能者強強聯合,就把目標定到300萬。后再把小組目標之和報到高層,假如去年完成10個億,今年才定13個億,高層判斷偏保守,就會根據公司的整體現金流情況,來定整體目標,比如讓大家沖一下15億,然后多出來的2個億按比例加在每個小組頭上,但這部分不在考核范圍內,風險也會由董事會承擔。對小組的人來說,賣得多,獎金更高,完不成,也不會影響到獎金的多少,員工也很高興,會努力賣。說到底,其實小組制是把很多企業老大一個人扛的責任,分解到了很多一線直接面對客戶的小組身上,這是韓都衣舍小組制的玄妙所在。就像韓都衣舍創始人趙迎光說的一樣,公司越大,越有這種風險,因為管理層離一線太遠了,就會有很多報喜不報憂的假數據,如果身邊再有一批“奸臣”,就特別容易自我膨脹。
      以上和大家分享的韓都衣舍小組制管理的詳情,是否對天絲面料廠家批發也有啟示呢?經營天絲面料的朋友們,你公司的經營目標是怎么定出來的?公司流程是以客戶為中心,還是以老板為中心呢?戰術決策權下放是否可行呢?歡迎交流。

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